Estratégia de diversificação de produtos lego

O Lego Group Case.

Download (s): 724 Publicado: 31 de outubro de 2011.

Inscreva-se para ler o documento completo.

Fundada em 1932, o LEGO Group é uma empresa privada com sede em Billund, na Dinamarca. A visão do Grupo Lego é "inspirar as crianças a explorar e desafiar seu próprio potencial criativo" [1] A Lego agora ocupa o 4º lugar no mundo como fabricante de brinquedos. O Lego Group emprega cerca de 9.000 trabalhadores e seu próprio produto, a Lego Brick pode ser encontrada em mais de 130 países. O desempenho financeiro da Lego diminuiu drasticamente nos anos 90 e início dos anos 2000. Em 2004, a empresa acumulou perdas de DKK1,9 bilhões. [2] Portanto, a Lego tentou implementar algumas mudanças para reduzir o custo de produção e reverter a situação precária. No último passo do processo de reestruturação da cadeia de suprimentos da Lego, o Grupo tentou fechar algumas das suas próprias fábricas na Coréia e na Suíça, atualizar o processo de aquisição e terceirizar 80% da produção. Antes da terceirização para a Flextronics, as plantas de produção estavam localizadas em países de alto custo, incluindo a Dinamarca e a Suíça. Além do famoso Brick, a empresa entrou em outras indústrias, incluindo jogos de computador, roupas, produtos licenciados e televisão. A diversificação de produtos foi muito grande, uma vez que perderam a confiança no seu produto principal. Isso catalisou ineficiências e confusão para os clientes. O resultado foi uma perda líquida desastrosa e forçou a empresa a encontrar soluções para reduzir o custo e recuperar a participação no mercado. Em 2009, o Grupo Lego encerrou o contrato de terceirização com a Flextronics, alegando que seria mais otimizado para eles gerenciar a sua produção global. Eles recuperam o controle sobre suas plantas de produção. Agora, eles precisam se adaptar à demanda em mudança por conta própria e manter as relações com diferentes fornecedores externos pequenos. À medida que se concentram na produção interna agora, eles precisam repensar a estrutura e o processo de produção. Este artigo analisará os problemas enfrentados pelo LEGO, principalmente com a cadeia de suprimentos global, e depois examinará várias alternativas e recomendações para o LEGO. Segmentação.

Lego fez 3 mudanças para se tornar a empresa de brinquedos mais poderosa do mundo.

Uma mulher passa por uma janela de exibição de Lego em uma loja de departamento Saga Falabella. REUTERS / Mariana Bazo.

Apenas uma década atrás, Lego estava à beira da falência.

A empresa estava enfrentando uma concorrência crescente da internet e jogos de vídeo, escreve Jonathan Ringen na Fast Company.

Mas há uma década, o CEO da Lego, Jörggen Vig Knudstorp, começou a fazer mudanças que fizeram da Lego a empresa de brinquedos mais poderosa do mundo.

Aqui estão as principais mudanças.

1. Custos de corte.

Os executivos estavam despejando dinheiro em empreendimentos mal sucedidos como um desenho animado da manhã, "minifigures maiores e mais machistas" e parques temáticos da Legoland.

Isso estava drenando as reservas de dinheiro da Lego e distraindo as inovações de produtos.

Knudstorp começou a reduzir os custos ao matar empreendimentos infrutíferos.

Ele também trouxe especialistas em hospitalidade para gerar lucros nos parques temáticos.

A empresa trabalhou para melhorar a Legoland. Jackie Baek.

2. Descubra como as crianças brincam.

A Lego pôde virar o negócio pesquisando exaustivamente os clientes em seu "Future Lab", administrado por pesquisadores científicos.

Os pesquisadores encontraram uma grande diferença entre pais americanos e europeus, de acordo com Ringen.

"Os pais americanos não gostam de experiências de jogo onde eles têm que intervir e ajudar seus filhos muito. Eles querem que seus filhos possam jogar sozinhos", disse a Fast Company, líder do Future Lab, Anne Flemmert-Jensen.

Enquanto isso, os pais europeus são mais hands-on.

"Nós vemos entre pais europeus, é bom sentar no chão e passar tempo com as crianças", disse ela.

3. Reproduzindo a imagem educacional.

Lego mudou de mercado para ser visto como um brinquedo e uma ferramenta educacional.

Essa estratégia tem sido efetiva.

Comprar brinquedos da Lego faz com que os pais milenares sentem que estão investindo no desenvolvimento de seus filhos, de acordo com a Goldman Sachs.

"Consideramos o Lego como um exemplo de uma empresa que atrai o valor dos milênios para o desenvolvimento infantil e a peça criativa", escrevem os analistas.

O futuro do varejo 2018 pela equipe de pesquisa de BI Intelligence.

Lego Case Study Report Essay.

Lego Case Study Report.

O Grupo Lego foi fundado em 1932 por Ole Kirk Christiansen. Durante anos de desenvolvimento, a Lego conseguiu a transição de uma oficina de carpinteiros para uma empresa global. Seu tijolo Lego foi nomeado dois vezes pelos "brinquedos do século" e contribui grandemente para o crescimento estável da empresa. No entanto, Lego lutou poderosamente no início até meados dos anos 2000. As vendas caíram 30% em 2003 e 10% a mais em 2004, e a empresa estava destruindo cerca de US $ 337 mil em todos os dias (Oliver, Samakh e Heckmann, 2007). Como um fabricante de brinquedos aparentemente bem sucedido sofreu dificuldades financeiras severas e quase está à beira da falência? Um problema prominente por trás de sua crise é a sobre-diversificação e sobre-expansão da Lego em seu portfólio de produtos e a ignorância de seu core business. Na primeira parte, o relatório pretende analisar o problema de expansão excessiva das perspectivas de estratégia, marketing e gerenciamento, respectivamente, e fornece ao Grupo Lego a solução "foco no núcleo", com base em teorias de gerenciamento e marketing relacionadas. Parte 1: Problema de sobre-expansão da Lego.

A partir do início da década de 1990, o Grupo Lego começou a praticar uma estratégia de expansão e diversificação e investiu recursos sustentáveis ​​em seus novos produtos. O custo a seguir aumentou, no entanto, não produziu o resultado desejado. A ação de expansão canibalizou as vendas de seus principais produtos e, assim, gerou ganhos. Para examinar as razões por trás disso, as perspectivas de estratégia, marketing e gerenciamento são consultadas. 1.1 Do ponto de vista da estratégia, a estratégia de expansão e diversificação da Lego não conseguiu enquadrar-se em sua posição. A estratégia é sobre um conjunto de atividades que oferece uma mistura única de valor para a empresa e desenvolve suas vantagens competitivas dentro da indústria. De certa forma, determina a posição de uma empresa no mercado. As empresas estão tentando alcançar o "ajuste estratégico", em termos de atividades iniciadas, incluindo alocação de recursos, planejamento e produção. Para Lego, seus recursos e produtos mais proeminentes são seus brinquedos baseados em sistemas de construção de tijolos e construção. Eles crescem e defendem a posição da empresa no setor de brinquedos. No entanto, influenciado pelo mercado adjacente e pelos rivais, a Lego desenvolveu rapidamente uma estratégia de expansão e diversificação, que ampliou seus negócios em software (Lego Moviemaker), produtos de estilo de vida (Lego kids), livros, parques temáticos e assim por diante.

Muitos deles, como Legoland Parks, pertenciam a produtos intensivos em capital, mas forneceram rendimentos limitados, ou mesmo ganhos. A estratégia errada do Lego desperdiçou muito dinheiro e energia desnecessários em áreas novas e desconhecidas, e esqueceu de consolidar sua posição no mercado de brinquedos principais. Conseqüentemente, a Lego perdeu participação no mercado, bem como suas vantagens competitivas. 1.2 Do ponto de vista do marketing, a lei de desenvolvimento de produtos de ignorância da Lego sobre expansão. Introduzir novos produtos no mercado todos os anos não é necessariamente uma coisa ruim, mas o Lego não alinhou sua cadeia de valor com essa estratégia. Da fabricação e operação, no processo de desenvolvimento de novos produtos, a Lego não conseguiu consultar a idéia e o design de seus produtos e as necessidades do mercado. Alguns brinquedos, como Scala e pior e Galidor, tiveram problemas em sua idéia e design internos. A série 'Galidor' contém tantos novos componentes exclusivos para cada conjunto individual que resultou em kits estranhos que não combinavam confortavelmente com um design de brinquedo Lego. Alguns produtos, como o LegoEducation, que visavam cultivar capacidades de aprendizagem para crianças, receberam um baixo reconhecimento do consumidor, devido à ausência de pesquisas e análises de marketing.

Além disso, o Gerenciamento do ciclo de vida do produto da Lego é fraco. No mercado, cada novo produto precisa de certo período para crescer e tornar-se maduro. No entanto, a introdução contínua de novos produtos da Lego diminuiu seu ciclo de vida. Os consumidores não tiveram tempo suficiente para saber, reconhecer e aceitar um produto, e os produtos seguintes surgiram. Um curto ciclo de vida do produto levou ao número de unidades de manutenção de estoque (SKU) múltiplo todos os anos e aumentou o estoque de estoque. 1.3 Do ponto de vista da gestão, a sobre expansão de Lego resultou da falta de uma liderança clara com uma estrutura de gerenciamento de comando. No núcleo do Grupo Lego, sua equipe de liderança e estrutura de gerenciamento eram bagunceadas. Primeiro, a Lego herdou o sistema de gestão familiar-empresarial. A família Kristiansen controlou o negócio por gerações. Eles podem não ter conhecimento de gestão profissional na tomada de decisões, já que o mercado tornou-se cada vez mais competitivo.

Em segundo lugar, a Lego recrutou seus gerentes externos com base em sua experiência de liderança geral, ao invés de sua experiência direta com os brinquedos Lego (Rivkin, Thomke e Beyersdorfer 2013). Assim, esses gerentes não tinham visão clara e missão para o futuro da empresa. Além disso, houve um grande buraco na sua estrutura de gerenciamento. A diminuição da responsabilidade resultou na falta de disciplina, controle e transparência na gestão contábil, de custeio e produção. Esse caos de gestão interna levou a Lego a uma tomada de decisão errada. À medida que seus concorrentes como a Tyco Toys e a Mega Bloks ampliaram seus produtos para o digital, os gerentes do Lego acreditavam que os tijolos Lego iriam morrer. Daí, a Lego correu para mercados adjacentes nas necessidades percebidas para se diversificar do negócio original (Greene 2010). Parte 2. A Solução: "Focus on the Core"

A sobre-diversificação e a sobre expansão de Lego trouxeram várias conseqüências negativas. A melhoria das habilidades básicas estabelecidas no negócio foi sacrificada por outras áreas. Os custos de R & D aumentaram sem uma melhoria significativa nas vendas. Um número maior de SKUs dentro do processo de produção levou a um baixo retorno sobre os ativos. Como resultado, racionalizar a oferta de produtos, introduzir de volta ao core business e focar o legado do Lego tijolo é uma boa solução para o futuro da Lego. 2.1 A competência central oferece a melhor chance para o crescimento sustentável de uma empresa. As empresas não podem pagar muita diversificação, pois seus recursos e capacidades são limitados. Em vez de expandir seus negócios em muitas áreas sem enfatizar, é aconselhável fortalecer sua competência central, pois é a chave que diferenciou a empresa dos concorrentes. Para a Lego, a sua competência central é o sistema de construção de tijolos e construção e, posteriormente, o seu principal produto é o brinquedo de construção.

Eles são muito mais do que outros fabricantes de brinquedos como a Mattel e a Hasbro podem comparar. A Teoria da Competência Central sugere que uma empresa deve efetivamente alocar recursos para o núcleo e, assim, alcançar a tecnologia, gerenciamento e melhorias de serviços. Conseqüentemente, no futuro, espera-se que a Lego concentre sua energia no core business, inova seu sistema de construção de tijolos e construção e desenvolva brinquedos de construção para um grupo de clientes claramente definido. É uma maneira eficaz de reconstruir as vantagens competitivas da Lego no mercado de brinquedos. 2.2 De volta ao núcleo é fácil de atender à satisfação do cliente.

No atual conceito de marketing, os produtores não só precisam produzir os produtos, mas também devem manter os clientes satisfeitos com seus produtos. Em outras palavras, hoje, se uma empresa pode entender as necessidades e desejos dos clientes e trazer satisfação para eles, influenciará diretamente o desempenho financeiro e a participação de mercado da empresa. O tijolo Lego é projetado para praticar a criatividade infantil, imaginação e habilidades de resolução de problemas. Devido à sua combinação perfeita entre entretenimento e aprendizagem, o Lego brick ganha muitas preferências dos pais. Os pais são os clientes-alvo da Lego. Embora os brinquedos digitais tenham dominado o mercado e as crianças tenham menos tempo não programado, os brinquedos tradicionais ainda são atraentes, pois eles podem trazer as crianças o prazer real e físico. Com respeito ao desejo dos consumidores de se divertir em pouco tempo, Lego talvez simplifique seu sistema de construção para levar o compromisso das crianças, mas não ocupá-los muito tempo. A mais capacidade de resposta ao mercado e a gama de produtos focada não só atendem a satisfação dos clientes, como também reconstruíram a marca Lego.

2.3 Limitações da solução e alternativas.

"O foco no núcleo" é provado ser uma solução eficaz para o crescimento sustentável da Lego. Isso ajuda a Lego a alcançar a mudança financeira por produtos de alta qualidade e orientados para o cliente. No entanto, existem algumas limitações na solução. Um deles é o potencial limitado dos produtos principais. Com base no ciclo de vida do produto, o tijolo Lego atingiu seu estágio de maturidade e até declínio. É difícil para a empresa inovar nele. O outro é a restrição da imagem Lego. A expansão e diversificação da Lego mostram sua ambição em penetrar em outras áreas, além de fabricantes de brinquedos. No entanto, a solução "foco no núcleo" redefine a imagem de Lego como fabricante de brinquedos e pode limitar seu potencial. Para este ponto, aperfeiçoar sua cadeia de suprimentos e deixá-lo apto para sua estratégia de expansão pode ser uma alternativa.

Greene, J. 2010, "Como a Lego reviveu suas marcas", 23 de julho, Bloomberg Businessweek, visualizada em 30 de setembro de 2014, & lt; businessweek / innovate / content / jul2010 / id20100722_781838.htm & gt ;. Oliver, K., Samakh, E. & amp; Hechmann, P. 2007, "Rebuilding Lego: Brick by Brick", Booz & amp; Company, Business + Strategy, edição 48. Rivkin, J. W., Thomke, S. H. & amp; Beyersdorfer, D. 2013, "Lego (A): The Crisis", Harvard Business School, 9-713-478.

Universidade / Colégio: University of Arkansas System.

Tipo de papel: Tese / Dissertação Capítulo.

Data: 8 de maio de 2016.

NÓS ESCREVERÁ UMA AMOSTRA DE CUSTOM ESSAY EM QUALQUER TÓPICO ESPECIFICAMENTE.

PARA VOCÊ por apenas $ 16.38 $ 13.9 / página.

Ensaios relacionados.

seus depoimentos.

3422 Old Capitol Trail, Suite 267, Wilminton, DE 19808, EUA.

Diversificar ou focar? As melhores estratégias fazem as duas.

Ken Favaro é um editor contribuinte de estratégia + negócio e principal diretor da act2, que oferece conselhos independentes para líderes executivos, equipes e conselhos.

O foco e a diversificação são frequentemente apresentados como uma escolha: você pode ter um ou outro. Qual estratégia é ideal para você? É uma pergunta infeliz que coloca a maioria das empresas em um tempo feliz. Para cada CEO que promove sua estratégia para criar uma empresa focada no laser, há um sucessor esperando nas asas para lançar uma nova era de crescimento e expansão. E para cada CEO atribuindo força e estabilidade ao portfólio abrangente de sua empresa, há um sucessor à espera de inaugurar um período de rentabilidade e redução.

Tome Coca-Cola. Diante do crescimento parado na década de 1960 e nos anos 70, a empresa prosseguiu a diversificação e mdash, chegando até a comprar a Columbia Pictures em 1982. Apenas alguns anos depois, a administração decidiu que & ldquo; focus & rdquo; ao sair de & ldquo; non-core & rdquo; empresas (a Coca-Cola vendeu sua última participação na Columbia Pictures em 1989), e isso funcionou lindamente para o negócio de bebidas cintilantes. Avanço rápido até hoje: a empresa está buscando diversificação em novos negócios, como bebidas energéticas e esportivas, porque o crescimento em seu principal negócio novamente estagnou. E ao redor e à volta, vamos.

A boa notícia, porém, é que foco e diversificação podem coexistir com sucesso. Na verdade, com a estratégia certa, cada um pode aumentar os benefícios que o outro traz para uma empresa. Mas para que isso funcione, você precisa redefinir o que você quer dizer com foco e repensar suas razões para a diversificação.

A boa notícia é que o foco ea diversificação podem coexistir com sucesso.

É muito comum pensar em focar como amplamente ou estreita sua gama de negócios é. Mas isso perde o ponto. Em vez disso, você deve pensar sobre o foco em termos de quanto suas empresas se beneficiam substancialmente com as capacidades distintivas que tornam sua empresa melhor do que qualquer outra na sua maneira de criar valor.

Uma empresa estreita que opera em mercados relacionados pode ser desenfreada. Por exemplo, pense nas empresas de petróleo e gás, com suas carteiras de negócios de exploração, produção, refinação e varejo. Poucas se alguma dessas empresas possui recursos que são ambos distintivos e relevantes para cada um de seus negócios. Embora suas carteiras compreendam empresas que operam em mercados altamente relacionados, cada empresa precisa de capacidades muito diferentes para ganhar em seu próprio mercado particular. É quase impossível para os líderes dessas empresas concentrar seus esforços na construção de uma plataforma coerente de capacidades empresariais que conferem vantagem real a cada um de seus negócios.

O caso oposto pode ser feito sobre empresas de grande porte: eles podem ser focados, mesmo que seus negócios compitam em mercados não relacionados. Por exemplo, a maioria das empresas no império da Berkshire Hathaway & rsquo; se beneficia enormemente de sua capacidade de implantação de capital preeminente, Danaher deliberadamente passa por empresas que podem se beneficiar mais do seu famoso sistema de negócios Danaher, & rdquo; e a UTC possui um portfólio de empresas com um único denominador comum, e todos eles se beneficiam muito de seu programa ACE (Achieving Competitive Excellence). As três empresas poderiam ser chamadas de conglomerados. Mas eles também são empresas altamente focadas.

Usando essa definição de foco, há apenas duas razões para se diversificar. O primeiro é usar a maneira de criar e gerar valor e sua capacidade distintiva de gerar novos caminhos para o crescimento lucrativo. Isto é o que Berkshire, Danaher e UTC estão fazendo sempre que eles adquirem um novo negócio. Eles não estão fazendo isso pelas razões que muitas outras empresas se diversificam: para entrar & ldquo; atraente & rdquo; mercados para melhorar seu perfil financeiro (maior taxa de crescimento, melhores margens ou menor volatilidade de ganhos). Isso é engenharia financeira, não estratégia, e isso sempre leva à falta de foco.

O segundo motivo é fortalecer o negócio atual da sua empresa, aumentando suas capacidades ou sua proposição de valor. A aquisição da Pixar pela Disney no início de 2006 é um excelente exemplo do primeiro, porque abordou uma enorme lacuna de recursos no negócio de animação da Disney. A Disney é muitas vezes referida como um conglomerado de entretenimento, com seus parques temáticos, lojas de brinquedos, programas da Broadway, programas de televisão e muito mais. Mas, na verdade, a empresa está focada: seu negócio original é a animação, que cria e populariza os personagens que alimentam todos os outros negócios (com poucas exceções principais, como a ESPN). Mas o surgimento da tecnologia digital ameaçou esse negócio essencial, já que empresas como a Pixar conseguiram reduzir drasticamente o custo da animação e melhorar o que poderia fazer. Então, embora a Disney trouxe muito para a Pixar, a Pixar ajudou a Disney a fortalecer uma capacidade distinta que traz coerência ao seu enorme complexo de entretenimento.

A Lego nos dá um exemplo de como a diversificação pode melhorar a proposta de valor do seu negócio atual. A empresa teve duas grandes unidades de diversificação em sua história recente. O primeiro, que terminou no início dos anos 2000, foi motivado por engenharia financeira e quase interrompeu a empresa. O segundo começou em torno de 2004, e fez da Lego a maior empresa de brinquedos do mundo. Desta vez, todas as novas áreas que a Lego inseriu, os parques de diversões, a educação, a construção de modelos virtuais e os filmes, ajudaram a aumentar o envolvimento de crianças e pais com blocos de construção da Lego. A empresa tinha poucas capacidades para trazer para esses novos negócios, mas essas empresas fizeram maravilhas para o negócio de brinquedos da Lego.

Quando você define o foco da maneira correta e tem os motivos corretos para a diversificação, seus movimentos para crescer além do seu negócio atual são muito menos propensos a colocá-lo no merry-go-round. Em vez de se diversificar de sua base, você se diversificará para isso. Em vez de diversificar para melhorar seu perfil financeiro, você se diversificará porque está tão concentrado. E em vez de diluir o que torna a sua empresa excelente, você aumentará.

Basta destacar qualquer texto dentro deste artigo e usar a barra de ferramentas pop-up para compartilhá-lo via ou nas mídias sociais.

Mais popular em s + b.

1. O que funcionará parece em 2030? 2. 10 Princípios da Gestão da Mudança 3. 10 Princípios da Cultura Organizacional 4. 10 Princípios da Gestão de Mudança Líder 5. 10 Princípios para Ganhar o Jogo de Interrupção Digital.

Em outros lugares em s + b.

Os CEOs são menos éticos do que no passado?

Por que Bitcoin está se tornando um jogador real.

O que está acontecendo com salários?

Reimaginando Equipes Transfuncionais Eficazes.

s + b Vídeos & amp; Mídia interativa.

O que você leu: os 10 Artigos mais populares s + b de 2017.

Caminho desafiador do crescimento de Myanmar & Crescimento # 8211; em fotos.

Recomendado para você.

Links úteis sobre estratégia + negócios.

Fique ligado com a estratégia + negócios.

Os artigos publicados na estratégia + negócios não representam necessariamente as opiniões das empresas membros da rede PwC. Comentários e menções de publicações, produtos ou serviços não constituem endosso ou recomendação de compra.

A estratégia + empresa é publicada por algumas empresas membros da rede PwC.

© PwC. Todos os direitos reservados. A PwC refere-se à rede PwC e / ou a uma ou mais de suas empresas membros, cada uma das quais é uma entidade jurídica separada. Veja pwc / structure para obter mais detalhes. Menções de Strategy & amp; consulte a equipe global de estrategistas práticos integrada na rede PwC de empresas. Para mais informações sobre Strategy & amp ;, veja strategyand. pwc. Nenhuma reprodução é permitida total ou parcialmente sem permissão por escrito da PwC. "Estratégia + negócio" é uma marca registrada da PwC.

Salvando para sua biblioteca.

Conteúdo poupado.

O item foi salvo. Clique aqui para acessar seus itens salvos, ou clique no "X" para voltar ao artigo.

Login obrigatório.

Para acessar este recurso, inscreva-se ou registe-se.